来源：怀柔信息网

　　关于DMC的发展，这里有几点可供参考：

　　第一，改变观念——从被动的服务者变成积极的价值创造者。一直以来，DMC习惯于听命于客户或者PCO，主动创造的机会不多。这样做的结果是，上游普遍把DMC当成了一种“成本”——而“成本”是需要往下砍的。为什么会出现这样的情况？我觉得这是由DMC所提供的产品和服务的价值决定的，不能全怪客户。我们DMC通常情况下只是帮助客户完成了一个个任务，对于他们会议目标的达成、品牌价值的提升、会议体验的改进等，没有做出什么特别的贡献。大多数DMC，没有自己的产品和价值服务项目，不能为提升自己的竞争力加分。  第二，改变服务意识与服务模式——由被动召唤到积极响应。PCO与DMC最大的区别之一，就是做事的严谨性和系统性。每次与PCO一起到各地举办活动，他们总能跳出DMC一堆毛病。从某种意义上说，挑毛病不一定是坏事，最起码这些毛病是确确实实存在的。考虑在先、即时响应、快速应对的服务意识，以及以此为基础构建的一整套响应机制、协作模式等，是DMC在考虑品牌创建之前必须要做好的一项基础性工作。  第三，以“专业性”来构建自己的品牌形象和影响力。首先需要说明的是，拿PCO的专业性来衡量DMC是不准确的，实际上也没有太大的必要。从市场需要和分工合作的角度分析，DMC的专业性可以从以下三个方面来考察：  首先是目的地资源的梳理、整合、再创造及有效应用。人们使用DMC，不是因为他们拥有与PCO一样的专业能力，而是因为他们是目的地的行家——与目的地资源相关的行家。  其次是会议活动基本服务的意识与能力。找到DMC做服务的，不管是PCO，要么是终端客户，一般不会涉及高要求的会议活动策划及运营管理——这部分通常由PCO来完成的工作，而更多则是一些基本的服务。DMC的“专业性”要充分体现在强烈的服务意识、高水平的服务能力等方面。  最后是会议、活动及奖励旅游的策划、运营管理及服务能力。前面两个基本能力具备了之后，DMC如果还能在会议活动的专业性上拥有自己的优势就更好了。不过这一点确实有些难，这一方面是因为DMC的工作相对比较庞杂，在具体某个领域——比如汽车、金融等表现很出色不容易；另一方面是因为DMC的总体待遇水平不算高，要留驻高水平的人才其实很难——比如设计人才、运营管理人才等。所以说，DMC的专业性是相对的，是需要从多个方面去考察的。  中国会议与奖励旅游产业发展的时间还不长，包括DMC在内的产业主体发展和完善也需要一个过程。但市场竞争是残酷的，只有积极行动起来，不断改变自己，才会拥有更加光明的未来。